韩都衣舍的商业模式(模式优缺点分析)

韩都衣舍电商集团创立于2006年,是中国最大的互联网品牌生态运营集团之一。韩都衣舍在经营过程中取得的成就,是很多服装企业望尘莫及的。

2010年,获得了“十大网货品牌”以及“最佳全球化实践网商”的称号。

2011年3月,获得了IDG资本近千万美元的融资。

2013年,公司员工超过2000人,成为中国服装行业电子商务综合实力较强的公司。

2014年9月,获得由李冰冰、黄晓明、任泉三人成立的Star VC投资,系其首个投资项目。

2014年,取得了天猫历史上第一个全年度、双十一、双十二“三冠王”。男装取得了天猫原创年度第一名、童装位列天猫原创年第三名。

截止2018年,韩都衣舍的天猫旗舰店已经成为“韩风快时尚领军品牌”“连续7年行业销量第一”,全网粉丝突破6000万,累计销量突破2亿件。(数据来源:韩都衣舍天猫旗舰店)

2019年6月25日,在人民网与韩国市场营销协会共同主办的“中韩经营大奖”中,韩都衣舍荣获“2019中韩经营大奖”企业奖,是获奖企业中唯一一家中国企业。

韩都衣舍之所以能够在竞争激烈的服装市场中脱颖而出,关键在于创新了经营模式。2009年起,韩都衣舍开始成立“买手小组制”,也就是我们所说的阿米巴经营模式。

阿米巴经营模式,是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式。这种经营模式源于稻盛和夫创业早年的困境。当时他一个人不仅要负责研发,还要负责营销。公司发展到100人的时候,他觉得工作量非常大。他非常渴望自己可以分身到各个重要的部门承担责任。于是,他就把公司细分成“阿米巴”小集体,并委以经营重任。因此,培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式,其实就是全员参与的经营模式。这种经营模式,能够充分释放每一个员工的潜力来实现经营。很多中国企业在接触到“阿米巴经验模式”的理念后,也开始纷纷效仿起来。在这方面取得了突破性成就的当属韩都衣舍。韩都衣舍其实并没有完全效仿阿米巴经验模式,而是在此基础上进行了创新,采取了“小组制”经营模式。

2009年,韩都衣舍的创始人赵迎光,把公司的设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理部门的部门打散。然后从每个部门中抽出一个人,三个人成立一个小组。一共有10个小组。这就是小组模式的雏形。这样做的目的是为了提高员工的积极性,减少选款的风险。此后,随着韩都衣舍的不断发展,“小组制”也开始不断升级。

对于韩都衣舍来说,“小组制”就像一个发动机一样,推动着韩都衣舍前进。很多业界的人士不禁会产生这样的疑问:究竟是什么让韩都衣舍的“小组制”如此成功?

亿元企业启示录(三)韩都衣舍:“小组制”创新阿米巴经营模式

一、赋能型组织结构

传统的组织结构是科层制,属于控制性型管理。从公司的最高层领导到中层领导再到基层员工,都特别强调领导决策力和员工执行力。在这种控制型的管理模式下,员工就像一个机器人,只会按部就班接收领导的命令,执行指令。这会导致员工失去思考能力。

表面上看起来,领导决策,员工执行没有任何问题。而且这样的工作效率可能更高。但是,如果公司不断发展,基层的效率就会越来越低。这么说的主要原因有两点:一是,领导决策的时间会更慢,进而会影响基层员工的执行效率;二是,员工会越来越没有思考能力,导致他们遇到问题的时候难以自主解决,进而导致工作效率不断降低。

传统的科层制的组织结构是金字塔形,领导的高度决定了企业的高度。这样的模式,很难让企业实现创新、突破。而韩都衣舍的“小组制”采取的是倒金字塔形的赋能型组织结构。这种组织结构是以客户为中心的自主经营管理模式。也就是,员工的首要任务是对客户负责,而不是对领导负责

在赋能型组织结构中,企业领导的首要任务,不是向员工发布指令,而是为员工提供更多的资源和机会。在这种管理模式下,员工会主动思考“如何才能为客户创造价值”“如何才能获得更多的利润”。相比于传统的管理模式,赋能型组织结构的管理模式显然更能激发员工的潜能,更能为企业创造价值。

如果说传统组织结构下,领导是企业的天花板,领导的高度决定了企业的高度。那么,在“小组制”的组织结构下,员工的高度就决定了企业的高度。所以,企业应当把重点放在员工身上,要学会赋能,让员工主动思考。要知道,无论是现在还是未来,企业与企业之间的竞争,实际上是员工与员工之间的竞争。

二、明确的责、权、利

很多企业采取阿米巴经营模式的时候,会完全放手让员工去做。这种做法显然是错误的,会导致员工迷失方向,进而会给企业造成损失。韩都衣舍的“小组制”虽然提倡自主经营,但是也有非常明确的责、权、利。

责任:每个小组的管理层每年10月会跟每一个小组确定第二年的生产计划和销售计划,确定每个小组预计完成的销售额、毛利率和库存周转率。这就是责任。明确了自己的责任后,小组成员才会带着责任感去完成任务。

权利:权利体现在三个方面:第一是款式,打算上市的款式,小组内自己商量;第二是颜色和尺码,每个颜色和尺码的库存也由小组来确定;第三是价格,公司只提供最低价格标准,最终价格由小组成员敲定。产品和价格方面的权利完全交给了员工。这能让员工有“老板”的意识。一旦员工当上“老板”,他们便会更用心为企业考虑。例如,他们会严格控制价格,并会谨慎选择产品的款式。这种情况下,就能实现员工和企业之间的共赢。

利益:利益其实就是利润,奖金。在韩都衣舍,奖金的计算方式非常简单。奖金=销售额×毛利率×提成系数。小组内的利润、奖金不是取决于公司,而是取决于员工。也就是说,员工可以清楚地计算出自己可以获得多少利润,并且能决定自己可以获得多少利润。假设某员工的目标是每月2万元的收入,那么他就可以按照公式去推出自己当月应完成的销售额。接下来他会制定计划,并监督自己完成。这种模式,比老板每个月固定给员工多少工资,更能激发员工的积极性。

明确的责权利能够让小组的成员清楚地知道他们应该做什么、可以做什么,并能从中获得哪些利益。这些明确的信息,对员工来说,是一个正确的指引,更是一种激励。此外,明确责、权、利的分配,还可以有效培养员工的“老板”意识。员工一旦具备“老板”意识,会更加主动地为企业创造价值。

三、透明的竞争机制

韩都衣舍没有明确的淘汰机制,但是有小组的排名和更新。

例如,某个品牌有10个小组。每天早上10点钟,政委会公布昨天10个小组的销售业绩排名。这个排名每天都会更新。排名前三的小组可以得到奖励。

这种竞争机制会让每个小组的成员每天都处于紧张的工作状态中。而且他们会主动加班,主动想办法去获得更好的排名,或者维持自己当前的成绩。

除了销售成绩排名外,韩都衣舍还有一项竞争机制也非常残酷:打散重组。这项机制主要是针对销售成绩排名靠后的三个小组,他们的成员不会被企业淘汰,但他们的小组会被淘汰。也就说,如果小组的业绩不理想,小组就要面临着被“消灭”的命运,而小组成员也要面临被分配到陌生的小组成为“外来人员”的命运。

为了获得更多的利益,也为了让自己的小组长久地经营下去,员工会自我驱动。所以,韩都衣舍根本不需要明确的淘汰机制来淘汰员工。相反,这种透明的竞争机制,更能驱动员工。

韩都衣舍的创始人赵迎光说:“我们创业之初移植了日本稻盛和夫的这种阿米巴模式。三个人的小组制,结构非常简单,就像一只小蚂蚁军团,而我们韩都衣舍是有非常非常多的小蚂蚁军团组成的。”也正是这样的“小蚂蚁军团”,让韩都衣舍成为了电商界的黑马。实际上,韩都衣舍的成功不在于它效仿了阿米巴经营模式,而在于它灵活地创新了阿米巴经营模式。对韩都衣舍来说,助力他成功的是“小组制”。同样,企业要想在激烈的市场竞争中,获得更好的发展,就应当找到适合自己的“小组制”。

除了“小组制”外,“品牌商+服务商”二级生态运营模式对韩都衣舍的高速发展来说,也功不可没。

2015年,韩都衣舍凭借敏锐的战略眼光率先提出了二级生态发展战略,顺利开启了“品牌商+服务商”的双轮驱动模式。这一模式让韩都衣舍从单纯的品牌运营,进化到互联网品牌生态运营阶段。对于韩都衣舍来说,这种转变是一次质的飞跃。

品牌商,是指韩都衣舍旗下包括主品牌、子品牌、合资品牌在内的20多个自有品牌;

服务商,是指韩都衣舍为其他品牌提供运营服务;

二级生态则是指,基于阿里、京东、唯品会等构建的一级生态系统上,依托数字化商业智能打造的系统。

二级生态发展战略的核心是为国际大品牌、国内大品牌、初创品牌等提供线上生态运营。目前,韩都衣舍已经为坦博尔、威娅纪、joycorn等上百个品牌提供线上生态运营服务,而且品牌覆盖日本、韩国、意大利、英国等多个国家。

据韩都衣舍电商集团公开的2017年的半年报显示,报告期内公司的营业收入实现了8.5亿元,同比增长21.4%。与2016年相比,增速提升了57%。研究表明,业绩增长与韩都衣舍的二级生态运营模式有密切的关系。

《哈佛商业评论》中文版主编何刚曾说:今天的巨无霸曾经是过去的新物种,现在的新物种可能成为未来的新龙头。所以,企业要想成为“龙头”,重塑经营模式是关键的一步。

【他山之石——美业启示】

韩都衣舍的成功很大程度上归功于“小组制”+“生态运营”经营模式。这种颠覆传统的经营模式,给他们带来了新的机遇。而落后的经营模式已经成为美业企业发展壮大路上的最大障碍。绝大多数美业企业并没有建立统一的、标准的经营模式。所以导致美业企业在经营中问题频出,尤其是在发展时的员工管理的问题。如何激发员工的主观能动性?如何建立赋能型组织结构并明确责、权、利?如何解决人员招聘的入口的数量与质量问题?如何解决企业发展中的团队复制问题等等。对于这些问题美业企业可以参考韩都衣舍的运营模式,并在此基础上,找到合适自己的系统化、规范化、标准化的运营模式。

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注